L’une des tâches essentielles d’un leader est de mettre ses interlocuteurs en confiance.
Michel Camdessus en a fait une démonstration brillante dans son livre « La scène de ce drame est le monde », où il rappelle que l’article 1er des statuts du FMI lui, donnait la responsabilité, en tant que Directeur Général de « Donner confiance aux membres »: « il s’agit d’abord , pour soi-même, de mériter la confiance de tous et aussi de veiller à garder une attitude de confiance à l’égard de chaque partenaire ».
Camdessus ajoute « Cela ne va pas toujours de soi, alors que je me sais partagé entre la spontanéité et la propension atavique de mes ancêtres paysans béarnais qui, sachant de quel bois les hommes sont faits, ne leur accordaient que prudemment leur confiance avec parcimonie ».
Nous avons tous fait l’expérience d’hésiter à « parier sur la confiance », puisqu’il s’agit bien de faire un pari sur le comportement de nos interlocuteurs, en appliquant implicitement l’ « équation de la confiance »- rapport entre notre intimité et notre niveau de respect pour eux, d’une part, et notre perception du niveau du risque pris en leur faisant confiance, d’autre part.
Nous-nous sommes retrouvés par exemple dans des phases critiques de négociation, (…)
(…) face à des interlocuteurs que nous connaissions mal et nous-nous sommes sentis démunis si nous ne nous étions pas donné les moyens de faire leur connaissance.
Et nous pouvons aussi nous retrouver face à des interlocuteurs qui ne nous inspirent pas confiance, voire peu fréquentables et aux antipodes de nos valeurs morales, et nous interroger sur l’attitude à adopter.
La meilleure illustration en géopolitique est le dilemme des gouvernements impliques dans la crise Syrienne quant a l’attitude a avoir vis a vis de Bachar El Assad.
Un manager peut se retrouver, toutes proportions gardées, dans une situation comparable.
Retenons de ces deux auteurs que le moyen de retrouver de l’influence sur un être violent ou fourbe est de créer un lien émotionnel en s’intéressant à lui, de réussir à lui faire exprimer ses besoins, et de mettre les siens sur la table pour chercher les bases d’une transaction équitable.
Il trouvera, s’il décide de « pactiser avec le diable » et d’essayer de bâtir une relation de confiance pour faire aboutir ses projets, une source d’inspiration dans les expériences de Georges Kohlrieser, ancien négociateur du FBI dans des situations de prise d’otages devenu professeur à l’IMD.
Il trouvera d’autres sources d’inspiration dans l’ouvrage précité de Camdessus, qui explique comment il faisait pour « garder le contact avec les responsables, quel que soit le degré de sympathie qu’ils vous inspirent ». « Il me faudrait établir un contact qui puisse être poursuivi, essayer de discerner derrière d’épaisses cuirasses de méfiance ou de ruse, cette fibre secrète qui vibrait encore au bon et au bien ».
C’est ce que j’ai fait moi-même à plusieurs reprises, notamment lorsque j’ai été chargé par mes associés de l’époque de négocier la sortie d’un actionnaire indésirable: j’ai pris le temps de comprendre qui il était et de nous trouver quelques points communs malgré nos grandes différences. Nous-nous sommes mis d’accord sur quelques principes de négociation compatibles avec mes valeurs et avec le mandat que j’avais reçu. Et j’ai informé mes mandataires de façon très transparente sur l’avancement des négociations.